COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

Innovar y mejorar constantemente, uno de nuestros objetivos

Deloitte mantiene un compromiso constante con su Capital Humano, atendiendo a las necesidades de todos sus profesionales y ofreciéndoles una compensación retributiva competitiva y unos beneficios sociales que pretenden favorecer un mejor equilibrio personal y profesional.

Desde el área de Recursos Humanos trabajamos día a día para elaborar el plan de compensación general a aplicar en los distintos niveles de la organización.

Esto implica un exhaustivo análisis del esquema de retribución fija, los programas de retribución variable, el benchmark con el mercado y la alineación de todo ello con nuestra estrategia de negocio, siempre sobre la base de que el esquema sea respetuoso con nuestros valores y el proyecto a largo plazo que todo profesional tiene en nuestra Firma. Un empleado de Deloitte, tiene a tu disposición una serie de beneficios que pretenden ayudarle en tu día a día.

Seguro de vida y accidentes: Uno de los objetivos de la firma es poder ofrecer a nuestros empleados cada vez más y mejores beneficios. Deloitte subvenciona al 100% un seguro de vida y accidentes a todos sus profesionales.

Seguro médico de Adeslas: Como parte de los Beneficios Sociales, Deloitte subvenciona el 50% del seguro médico de Adeslas para sus empleados y para su cónyuge/pareja de hecho e hijos. El 50% del coste restante de este seguro se deduce de tu salario bruto mensual y se considera como retribución en especie exenta de tributación. Deloitte, a través de Adeslas, te ofrece una póliza de seguro médico mixta, con cuadro médico de Adeslas y póliza de reembolso, es decir, que puede visitarse a cualquier médico, pertenezca o no a Adeslas y el importe de la visita será reembolsado en un 90% si se trata de asistencia ambulatoria en España y en un 80% si se trata de asistencia recibida en el extranjero, siempre que no se sobrepase una determinada cuantía monetaria. Además Deloitte y Adeslas cuentan con acuerdos especiales con algunos hospitales de prestigio.

Deloite disponde del departamento de medicina del trabajo y prevención de riesgos, cuyas principales prestaciones son: la formación para la prevención de riesgos laborales y cursos de primeros auxilios, servicio médico que incluye el médico de medicina general, enfermería, fisioterapeuta y vacunación antigripal.

Ticaket guardería: El programa Ticket Guardería está pensado para aquellas personas que tengan hijos de hasta 3 años que estén cursando el primer ciclo de Educación Infantil. Según la legislación aplicable se considerarán hijos a estos efectos los naturales y los adoptados. El programa podrá utilizarse hasta acabar el primer ciclo de Educación Infantil, es decir, los empleados se podrán beneficiar de este programa hasta julio del año en que su hijo/a acaba el tercer año del primer ciclo de Educación Infantil, independientemente de la fecha en que el niño cumpla los tres años. Los tickets guardería sirven como medio de pago en las guarderías afiliadas a la red, de tal forma que los padres podrán pagar total o parcialmente el coste de los servicios prestados por el centro.

El Ticket Restaurante está pensado para todos los empleados de la Firma que quieran optar a este programa para el pago de la comida diaria. Este programa es voluntario y, por tanto no aumenta la retribución individual, si bien tiene las ventajas fiscales asociadas al uso de vales de comida.

La Firma, en colaboración con Edenred, pone a la disposición de sus empleados Ticket Transporte, un nuevo producto de retribución flexible que supone una alternativa práctica y ecológica para el pago del transporte público colectivo, es decir, metro, tranvía, autobús (urbano e interurbano) y tren (tanto Ave como Cercanías). La nueva tarjeta Ticket Transporte Mastercard permite comprar el título de transporte público colectivo para los desplazamientos desde casa al trabajo de la forma más cómoda y sencilla.

Deloitte, con el objetivo de facilitar el día a día pone a la disposición de sus empleados la oficina virtual de Bankinter. A través de ella podrán conseguir las siguientes ventajas con la cuenta nómina de Bankinter: Tarjeta Visa de crédito gratuita, Anticipo de nómina o de ingreso mensual, Préstamo personal con condiciones preferentes, Servicio de asistencia del Hogar, Seguro de Accidentes, Gestión y servicio de domiciliaciones gratuito, Garantía de calidad, Devolución de recibos a través de Internet.

Deloitte, como parte del acuerdo que la firma tiene en relación con el uso de licencias de Microsoft, ofrece a todos sus empleados la posibilidad de adquirir para uso particular las aplicaciones de Microsoft Office Professional Plus 2010 (Microsoft Home Use Program – HUP).

Deloitte pone a disposición de todos los empleados de la Firma los medios tecnológicos necesarios para facilitar su trabajo. En el momento en que un profesional se incorpora a la Firma, recibe, entre otros, las siguientes facilidades tecnológicas: Ordenador portátil, Teclado numérico: Es asignado a todas aquellas personas que lo necesitan para el desarrollo de su trabajo, Tarjeta de conexión UMTS, móvil y blackberry, a partir de determinadas categorías, Microsoft communicator y salas de videoconferencia para facilitar las reuniones sin necesidad de desplazamiento, Intranet: Espacio general desde el que se pueden realizar trámites habituales sin necesidad de desplazamiento (solicitud de anticipos, de información técnica, etc.) y en el que se informa de novedades de la Firma. Además desde la sección "Portal del Empleado" se encuentra disponible toda la información relevante sobre cada profesional (nóminas, planes de formación, etc.). Fuera de la oficina: Internet: Es posible la conexión a la oficina (correo electrónico, intranet, etc.) a través de la dirección, VPN: También es posible la conexión a la oficina y el acceso a herramientas a través de la aplicación VPN que se encuentra en los ordenadores de la Firma.

Estos beneficios descritos anteriormente se aplican para todos los empleados de Deloitte. Sin embargo para el personal que se desplazará a Asia se le permitirá unos beneficios sociales adicionales tales como:

• Los gastos de desplazamiento corren a cargo de Deloitte, la cual contrata a profesionales que se ocupan del traslado de tu familia
• Billete de avión para el empleado y su familia de ida y vuelta en cado de despido/cesión
• 500€ mensuales para el alquiler de la vivienda habitual durante los 2 primeros años de estancia en el país extranjero
• posibilidad de un préstamo con un tipo de interés extra bajo para la adquisición de un coche

FormaciónLa formación en la Firma es continua y se aplica y ajusta a las necesidades de cada una de las categorías profesionales.

El Programa de Acogida es el primero de los cursos de formación que ha sido desarrollado para facilitar la incorporación a nuestra Firma a todos los profesionales en sus primeros días de trabajo con nosotros.

Tras este paso el abanico de la formación se abre a todas las áreas de conocimiento tanto a nivel técnico (contabilidad, finanzas, fiscal, auditoría, etc.) como a nivel personal (inglés, ofimática, etc). El plan de formación global es único e incluye aquellos programas específicos de formación por cada línea de servicio, industria, especialidad o competencia. Cada grupo tiene definido su programa específico de formación, en el que se contemplan sus particularidades bajo unos parámetros comunes que responden a la estrategia de una Firma única de servicios multidisciplinares. Dicho plan se estructura a través de las siguientes categorías:

1.	Core Firma: Cursos comunes a todos los empleados independientemente de la Línea de Servicio, Industria, Competencia o Especialización.
2.	Mainline: Dirigidos a todos los profesionales de la línea de servicio, independientemente de la industria o competencia a la que están asignados.
3.	Industria: Adicionalmente los profesionales de la firma pueden tener una especialización industrial, que se concreta en un conocimiento profundo de un sector específico.
4.	Especialización: Cursos de especialización en cada una de las competencias.

En cualquier momento se puede disponer de los materiales de cualquier curso impartido, así como de normativa de aplicación para el trabajo desarrollado por cualquier profesional.

Adicionalmente, los profesioanles recien incorporados tienen la posibilidad de acceder al Máster en Auditoría y Desarrollo Directivo. Este máster se desarrolla a lo largo de los dos primeros años de carrera profesional en la firma, compaginando la actividad profesional con la académica. Los bloques formativos de este máster, son tres:

Esta formación será de aplicación para todos los profesionales de la firma independientemente a su país de trabajo, aunque dependiendo de las necesidades de cada sitio se cambiará el programa de los cursos impartidos. Adicionalmente, los profesionales que accedan al transaldo a Asia dispondrán de cursos de acogida independientemente de su categoría, así como de formación específica que le permitan entender y manejar las leyes de aplicación locales.

ORGANIGRAMA

Las dos vertientes de esta estrategia seguirán manteniendo la estructura organizativa original de la Firma. Empezando desde la base de la pirámide del organigrama, tenemos:

Asistentes: los asistentes de la Firma son el grueso de profesionales, cuyo objetivo es la realización de la mayoría del trabajo de audotoría. Su esperiencia varía de 1 a 2 años, a los cuales se presta una formación inicial sobre la contabilidad financiera de las empresas, sobre los procesos básicos de auditoría y sobre la herramienta AS2 que forman la base de conocimiento del que tienen que disponer para el desarrollo normal de su trabajo. Una vez finalizado el periodo de "Asistente", el profesional tiene que disponder de un conocimiento suficiente para poder gestionar el equipo de auditoría. Las principales hailidades que tiene que tener el asistente son las siguientes: learning to fly, ambición de hacer carrera, orientado a la acción, trabajador, responsable con capacidad de absorción de trabajo.

Seniors: los seniors de la Firma son los profesionales encargados de gestionar los proyectos de auditoría desde el inicio del mismo hasta el final, lo cual pasa por: gestionar el tiempo del que dispone el proyecto, gestionar el equipo de trabajo (lo cual pasa por la gestión de conflictos, gestión del trabajo por persona y por conjunto), gestión del flujo de información entre el equipo y el cliente, manteniendo una relación estable con el cliente y entendiendo las necesidades del mismo, xgestión del riesgo del cliente/proyecto y del trabajo de auditoría. Disponen de una conocimiento contable y de auditoría más avanzado, ya que disponen de 3 a 4 años de experiencia en la Firma.   Las principales hailidades que tiene que tener el senior, además de las descritas en el apartado de asistente, son las siguientes: delegación, habilidad de informar, establecimiento de prioridades y ambición de hacer carrera.

Experienced Seniors: Profesionales de entre los 5 y 6 años de experiencia en la Firma. Son los que aportan más valor añadido a los servicios prestados a los clientes, por su gran conocimiento. Son los que gestionan los clientes de tamaño más grande junto a sus equipos de varias personas de varias categorías anteriores. Su principal habilidad es la misma que la de los Seniors, pero llevada a más alto nivel. Durante este periodo el profesional tiene que elevar el conocimiento y sus fabilidades hasta poder gestionar varios equipos y varios clientes. Las principales habilidades que tiene que adquirir son las siguientes: capacidad de autodesarrollo, empuje a obtener los resultados y habilidad de informar además del perfeccionamiento de las que ya había adquirido siendo senior.

Gerentes: profesional de auditoría cuya principal habilidad se resume en la gestión de varios equipos a la vez, así como la gestión de riesgo de los proyectos y clientes de la firma. Asimismo, entre sus principales tareas diarias se encuentran: contacto con el cliente y asesoría en el proceso contractual con el mismo, revisión del trabajo realizado por el equipo, toma de las principales decisiones para la mitigación de riesgos del proyecto. Estos profesionales disponen al menos de 7 años de antigüedad en la Firma. Su principales habilidades son: agilidad organizativa, habilidades de mando, planificación y negociación.

Socios: los socios son los propietarios de la Firma y el máximo nivel de la escala profesional de la misma. Son los profesionales que asumem la máxima responsabilidad por los proyectos.  Sus habilidades son: la habilidad de mando, agudeza en negocios, calidad de las deciciones, entendimiento del negocio, así como el poder de negociación y fuerza interna.

Política Retributiva

REMUNERACIONES

En nuestro nuevo proyecto nos encontramos con dos líneas bien diferenciadas:

Europa y América del Norte:

Para estas necesitamos diferenciación respecto a nuestros competidores y mantener a los mejores profesionales. Para ello y siendo conscientes que vamos a reducir gastos, se propone una parte fija alta frente a los salarios de auditoras de las mismas características y sobre todo primas por objetivos que persigan un doble objetivo, fidelización de los empleados más competentes, por otro lado si el trabajador tiene un gran premio ante el trabajo bien hecho, se esforzará más y con ello se conseguirá dar un mejor servicio y con ello la distinción que queremos.

Se procederá a evaluar a los empleados de la firma en función de sus objetivos y desempeño y dependiendo de dicha evaluación el salario y promoción para el año siguiente será mayor, buscando por tanto lo que se ha comentado anteriormente, el máximo esfuerzo por parte de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.

Asia y América Latina:

Lo que necesitamos en estas zonas geográficas es ampliar nuestra presencia con oficinas y más trabajadores para ello la política de remuneraciones es radicalmente distinta.

Aquí los salarios serán similares a la de las firmas competidoras de tal forma que la elección de trabajo en unas u otras no dependa del salario sino de los procesos de selección. Son países con necesidad de ofertas de empleo por lo que consideramos que no se tendrá problema de conseguir esa mano de obra necesaria.

Nuestra plan estratégico en materia retributiva dependerá en su totalidad de un salario fijo, dónde año a año al promocionar en las distintas categorías jerárquicas se irá aumentando en un porcentaje fijo.

La contratación será masiva y por tanto se entiende que un salario a la altura de todos tus competidores y dependiendo de los presupuestos de la empresa incrementos salariales estándar se conseguirá cumplir con la estrategia descrita.

Informe de dirección

Nuestra Estrategia tiene una doble vertiente. Por un lado vamos a potenciar el negocio en Asia y Latinoamérica, intentando ganar una mayor cuota de mercado beneficiándonos del nombre que nuestra sociedad se ha hecho mediante su trabajo en Europa y América del Norte. Por otro lado vamos a intentar orientar nuestro servicio en Europa y América del norte a aquellos clientes que tiene la sociedad y que resultan verdaderamente rentables.

Para el primer objetivo, pretendemos ampliar nuestra presencia con oficinas y más trabajadores, cuya contratación ira aumentando en la medida en la que vayamos consiguiendo un mayor número de clientes. Por ello tendremos un proceso de selección masivo, donde se exijan unos estándares mínimos.

Por otro lado, para el segundo objetivo, lo primero que tendremos que hacer es reducir el número del personal, pues reduciremos el número de los clientes, manteniendo aquellos que nos permitan obtener una rentabilidad acorde con una mejora de la situación de los trabajadores que se encuentran prestándoles servicios. Es decir, que mejoraremos el servicio manteniendo a los trabajadores más cualificados, pero exigiremos a los proyectos una rentabilidad que nos permita tener unas condiciones laborales excelentes. A las incorporaciones les exigiremos unas cualificaciones altas, acordes con el nuevo nivel laboral de los trabajadores en estas áreas (por encima del sector).

Relaciones Sociales

De los trabajadores que tengamos que prescindir, intentaremos darles a muchos la opción de reubicarse por un período de tiempo, en algunas de las nuevas oficinas de la línea expansionista, de manera que se les ofrece una oportunidad internacional (buena para sus carreras) y la sociedad puede, en estos primeros años de arranque expansionistas, beneficiarse de gente que conoce la dinámica de trabajo a implantar o generalizar en esos territorios.

Para aquellos trabajadores que, o bien no aceptaran esta reubicación, o bien no tuvieran las cualificaciones necesarias para ser parte de la misma, se intentaría buscar un servicio de salidas profesionales, durante un período transitorio, al final del cual en caso de no haber encontrado un nuevo trabajo, se procedería a su despido.

De esta manera se intentaría evitar los posibles daños de imagen por los despidos, pues se les habría ofrecido varias posibilidades de salida. Además, habría que realizar una campaña de comunicación para explicar que los despidos son consecuencia del menor volumen de negocio (pues se estaría renunciando a los clientes menos rentables y, por lo tanto, habría menos proyectos y se necesitaría menos personal), ya que la empresa se va aumentar la calidad de sus servicios, lo cual sólo es posible si los clientes resultan suficientemente rentables como para soportar los costes de ese aumento de calidad. 

Organización

REORGANIZACIÓN

Con el objeto de cumplir nuestra estrategia global nos vemos obligados a reorganizar a los profesionales de nuestra firma a nivel global de cara a prestar el servicio propuesto anteriormente.

En primer lugar, y teniendo en cuenta que la firma está formada por 170.000 profesionales a nivel global de los cuales aproximadamente 150.000 se encuentran entre Europa y Norteamérica y los 20.000 restantes en Asia y América Latina, para alcanzar nuestro objetivo en Europa y América de prestar un servicio de mejor calidad focalizado plenamente en el cliente deberemos prescindir de 30.000 profesionales de los que estimamos que alrededor de la mitad serán transferidos a Asia, y adicionalmente se contratarán a 15.000 profesionales más en la zona de Asia de cara a cumplir con nuestra estrategia de ampliación de mercado en trabajo intensivo.

ESTRUCTURA JERÁRQUICA

En cuanto a la estructura jerárquica, mantendremos nuestra estructura piramidal tradicional puesto que creemos que está funcionando correctamente, de forma que las personas con más experiencia dirijan a las menos experimentadas, sin embargo, la base de esta pirámide se ensanchará en el caso de Asia donde estará soportada fundamentalmente por una fuerte base de asistentes mientras que en el caso de Europa y Norteamérica será una pirámide más estrecha compuesta por profesionales con mayor experiencia.

La distribución por categorías de los profesionales en la pirámide se corresponderá en el caso de Asia con un 40% de asistentes, 30% de seniors, 20% de gerentes y 10% de socios. Para el caso de Europa y Norteamérica se corresponderá con un 30% de asistentes, 30 % de seniors, 25% de gerentes y 15% de socios.

CULTURA

Por otra parte, la cultura que consideramos más adecuada en Asia es la cultura de proceso, dado que está muy enfocada al cliente, con equipos de trabajo grandes, proyectando una imagen de fiabilidad que nos ayude a captar a nuevos clientes.

En cuanto a Europa y Norteamérica, consideramos más adecuada una cultura de proyecto, también muy enfocada al cliente pero con equipos más experimentados y más flexibles que puedan abarcar todo tipo de trabajos.

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS DE DELOITTE

Nuestra propuesta se basa en dos planes independientes pero relacionados entre sí. En sectores maduros como Europa y Norte América, proponemos una focalización en clientes muy rentables a los que se les prestará un servicio de muy alta calidad. En sectores emergentes como Latino América o Asia, proponemos un modelo de negocio similar al vigente en Europa en la actualidad, basado en la diversidad de clientes y en un servicio de calidad buena.

Mercados maduros

En los mercados maduros en los que Deloitte lleva muchas décadas operando, proponemos un cambio en el modelo de negocio. Deloitte se centrará únicamente en los clientes muy rentables, a los que 

proporcionará unos servicios de calidad muy superior a la actual.

Para llevar a cabo este cambio, debemos categorizar a los clientes en función de su rentabilidad, y seleccionar sólo los más rentables. Para proporcionar un servicio de mejor calidad, apostamos por la formación a muy alto nivel de nuestros empleados y un leve aumento en el número de miembros del equipo. En último lugar, será necesaria una mayor implicación en el proyecto por parte de la alta dirección de Deloitte (socios y gerentes), que deberán llevar el papel de líderes de los equipos y estar en contacto continuo con el cliente.

Esta selección de clientes, a pesar de que implica un ligero aumento del número de miembros de los equipos, conlleva indudablemente un gran exceso de personal, ya que Deloitte dejará de prestar servicios a los clientes menos rentables, que suponen gran parte del total de los clientes.

Mercados emergentes

En los mercados emergentes como América Latina o Asia, proponemos un modelo de negocio similar al de Deloitte Europa en la actualidad. Se basará, principalmente, en la obtención de gran cantidad de clientes, con una gran diversidad, tanto en tamaño, sectores, o rentabilidad. Los servicios prestados serán de buena calidad, sin ser una calidad extraordinaria.

Para llevar a cabo este cambio, proponemos, en primer lugar, un viaje de los socios más influyentes a los países de destino, para que hagan contactos y exploren posibilidades. El personal que necesitaremos en esos países estará formado por expatriados de Europa y Norteamérica y por nativos de los países de destino. Recibirán formación periódica, pero no será de tanta calidad como la de Europa o Norteamérica.

La idea es aprovechar el exceso de personal que supone la especialización en los mercados maduros como una forma de trasladar el know-how a los nuevos mercados. En principio, los empleados que se quedarían en Europa y América del Norte serían aquellos más valorados por la empresa, tanto por las evaluaciones que hayan tenido, como por su potencial en la firma. Al resto de los trabajadores se les propondrá un traslado a estos países emergentes, para que puedan mantener su puesto de trabajo y, a la vez, trasladen la forma de trabajar y las costumbres a los países emergentes. Consideramos que no todos ellos aceptarán el traslado y no quedará otro remedio que despedirles, aunque esperamos que rechacen la oferta el menor número de empleados posible.

Por tanto, se trata de dos cambios de estrategia independientes pero relacionados entre sí, ya que se aprovecha el exceso de personal en unos mercados para cubrir otros mercados nuevos en expansión que necesitan personal y sobre todo, que se les comunique el know-how y la forma de trabajar de Deloitte.

Miembros del grupo:

Mª Pilar Borau Rumbao
Fernando Lorente
Federico González
Malwina Kapusta
Leticia Palma