ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS DE DELOITTE

Nuestra propuesta se basa en dos planes independientes pero relacionados entre sí. En sectores maduros como Europa y Norte América, proponemos una focalización en clientes muy rentables a los que se les prestará un servicio de muy alta calidad. En sectores emergentes como Latino América o Asia, proponemos un modelo de negocio similar al vigente en Europa en la actualidad, basado en la diversidad de clientes y en un servicio de calidad buena.

Mercados maduros

En los mercados maduros en los que Deloitte lleva muchas décadas operando, proponemos un cambio en el modelo de negocio. Deloitte se centrará únicamente en los clientes muy rentables, a los que 

proporcionará unos servicios de calidad muy superior a la actual.

Para llevar a cabo este cambio, debemos categorizar a los clientes en función de su rentabilidad, y seleccionar sólo los más rentables. Para proporcionar un servicio de mejor calidad, apostamos por la formación a muy alto nivel de nuestros empleados y un leve aumento en el número de miembros del equipo. En último lugar, será necesaria una mayor implicación en el proyecto por parte de la alta dirección de Deloitte (socios y gerentes), que deberán llevar el papel de líderes de los equipos y estar en contacto continuo con el cliente.

Esta selección de clientes, a pesar de que implica un ligero aumento del número de miembros de los equipos, conlleva indudablemente un gran exceso de personal, ya que Deloitte dejará de prestar servicios a los clientes menos rentables, que suponen gran parte del total de los clientes.

Mercados emergentes

En los mercados emergentes como América Latina o Asia, proponemos un modelo de negocio similar al de Deloitte Europa en la actualidad. Se basará, principalmente, en la obtención de gran cantidad de clientes, con una gran diversidad, tanto en tamaño, sectores, o rentabilidad. Los servicios prestados serán de buena calidad, sin ser una calidad extraordinaria.

Para llevar a cabo este cambio, proponemos, en primer lugar, un viaje de los socios más influyentes a los países de destino, para que hagan contactos y exploren posibilidades. El personal que necesitaremos en esos países estará formado por expatriados de Europa y Norteamérica y por nativos de los países de destino. Recibirán formación periódica, pero no será de tanta calidad como la de Europa o Norteamérica.

La idea es aprovechar el exceso de personal que supone la especialización en los mercados maduros como una forma de trasladar el know-how a los nuevos mercados. En principio, los empleados que se quedarían en Europa y América del Norte serían aquellos más valorados por la empresa, tanto por las evaluaciones que hayan tenido, como por su potencial en la firma. Al resto de los trabajadores se les propondrá un traslado a estos países emergentes, para que puedan mantener su puesto de trabajo y, a la vez, trasladen la forma de trabajar y las costumbres a los países emergentes. Consideramos que no todos ellos aceptarán el traslado y no quedará otro remedio que despedirles, aunque esperamos que rechacen la oferta el menor número de empleados posible.

Por tanto, se trata de dos cambios de estrategia independientes pero relacionados entre sí, ya que se aprovecha el exceso de personal en unos mercados para cubrir otros mercados nuevos en expansión que necesitan personal y sobre todo, que se les comunique el know-how y la forma de trabajar de Deloitte.