Informe de dirección

Nuestra Estrategia tiene una doble vertiente. Por un lado vamos a potenciar el negocio en Asia y Latinoamérica, intentando ganar una mayor cuota de mercado beneficiándonos del nombre que nuestra sociedad se ha hecho mediante su trabajo en Europa y América del Norte. Por otro lado vamos a intentar orientar nuestro servicio en Europa y América del norte a aquellos clientes que tiene la sociedad y que resultan verdaderamente rentables.

Para el primer objetivo, pretendemos ampliar nuestra presencia con oficinas y más trabajadores, cuya contratación ira aumentando en la medida en la que vayamos consiguiendo un mayor número de clientes. Por ello tendremos un proceso de selección masivo, donde se exijan unos estándares mínimos.

Por otro lado, para el segundo objetivo, lo primero que tendremos que hacer es reducir el número del personal, pues reduciremos el número de los clientes, manteniendo aquellos que nos permitan obtener una rentabilidad acorde con una mejora de la situación de los trabajadores que se encuentran prestándoles servicios. Es decir, que mejoraremos el servicio manteniendo a los trabajadores más cualificados, pero exigiremos a los proyectos una rentabilidad que nos permita tener unas condiciones laborales excelentes. A las incorporaciones les exigiremos unas cualificaciones altas, acordes con el nuevo nivel laboral de los trabajadores en estas áreas (por encima del sector).

Relaciones Sociales

De los trabajadores que tengamos que prescindir, intentaremos darles a muchos la opción de reubicarse por un período de tiempo, en algunas de las nuevas oficinas de la línea expansionista, de manera que se les ofrece una oportunidad internacional (buena para sus carreras) y la sociedad puede, en estos primeros años de arranque expansionistas, beneficiarse de gente que conoce la dinámica de trabajo a implantar o generalizar en esos territorios.

Para aquellos trabajadores que, o bien no aceptaran esta reubicación, o bien no tuvieran las cualificaciones necesarias para ser parte de la misma, se intentaría buscar un servicio de salidas profesionales, durante un período transitorio, al final del cual en caso de no haber encontrado un nuevo trabajo, se procedería a su despido.

De esta manera se intentaría evitar los posibles daños de imagen por los despidos, pues se les habría ofrecido varias posibilidades de salida. Además, habría que realizar una campaña de comunicación para explicar que los despidos son consecuencia del menor volumen de negocio (pues se estaría renunciando a los clientes menos rentables y, por lo tanto, habría menos proyectos y se necesitaría menos personal), ya que la empresa se va aumentar la calidad de sus servicios, lo cual sólo es posible si los clientes resultan suficientemente rentables como para soportar los costes de ese aumento de calidad. 

Organización

REORGANIZACIÓN

Con el objeto de cumplir nuestra estrategia global nos vemos obligados a reorganizar a los profesionales de nuestra firma a nivel global de cara a prestar el servicio propuesto anteriormente.

En primer lugar, y teniendo en cuenta que la firma está formada por 170.000 profesionales a nivel global de los cuales aproximadamente 150.000 se encuentran entre Europa y Norteamérica y los 20.000 restantes en Asia y América Latina, para alcanzar nuestro objetivo en Europa y América de prestar un servicio de mejor calidad focalizado plenamente en el cliente deberemos prescindir de 30.000 profesionales de los que estimamos que alrededor de la mitad serán transferidos a Asia, y adicionalmente se contratarán a 15.000 profesionales más en la zona de Asia de cara a cumplir con nuestra estrategia de ampliación de mercado en trabajo intensivo.

ESTRUCTURA JERÁRQUICA

En cuanto a la estructura jerárquica, mantendremos nuestra estructura piramidal tradicional puesto que creemos que está funcionando correctamente, de forma que las personas con más experiencia dirijan a las menos experimentadas, sin embargo, la base de esta pirámide se ensanchará en el caso de Asia donde estará soportada fundamentalmente por una fuerte base de asistentes mientras que en el caso de Europa y Norteamérica será una pirámide más estrecha compuesta por profesionales con mayor experiencia.

La distribución por categorías de los profesionales en la pirámide se corresponderá en el caso de Asia con un 40% de asistentes, 30% de seniors, 20% de gerentes y 10% de socios. Para el caso de Europa y Norteamérica se corresponderá con un 30% de asistentes, 30 % de seniors, 25% de gerentes y 15% de socios.

CULTURA

Por otra parte, la cultura que consideramos más adecuada en Asia es la cultura de proceso, dado que está muy enfocada al cliente, con equipos de trabajo grandes, proyectando una imagen de fiabilidad que nos ayude a captar a nuevos clientes.

En cuanto a Europa y Norteamérica, consideramos más adecuada una cultura de proyecto, también muy enfocada al cliente pero con equipos más experimentados y más flexibles que puedan abarcar todo tipo de trabajos.

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS DE DELOITTE

Nuestra propuesta se basa en dos planes independientes pero relacionados entre sí. En sectores maduros como Europa y Norte América, proponemos una focalización en clientes muy rentables a los que se les prestará un servicio de muy alta calidad. En sectores emergentes como Latino América o Asia, proponemos un modelo de negocio similar al vigente en Europa en la actualidad, basado en la diversidad de clientes y en un servicio de calidad buena.

Mercados maduros

En los mercados maduros en los que Deloitte lleva muchas décadas operando, proponemos un cambio en el modelo de negocio. Deloitte se centrará únicamente en los clientes muy rentables, a los que 

proporcionará unos servicios de calidad muy superior a la actual.

Para llevar a cabo este cambio, debemos categorizar a los clientes en función de su rentabilidad, y seleccionar sólo los más rentables. Para proporcionar un servicio de mejor calidad, apostamos por la formación a muy alto nivel de nuestros empleados y un leve aumento en el número de miembros del equipo. En último lugar, será necesaria una mayor implicación en el proyecto por parte de la alta dirección de Deloitte (socios y gerentes), que deberán llevar el papel de líderes de los equipos y estar en contacto continuo con el cliente.

Esta selección de clientes, a pesar de que implica un ligero aumento del número de miembros de los equipos, conlleva indudablemente un gran exceso de personal, ya que Deloitte dejará de prestar servicios a los clientes menos rentables, que suponen gran parte del total de los clientes.

Mercados emergentes

En los mercados emergentes como América Latina o Asia, proponemos un modelo de negocio similar al de Deloitte Europa en la actualidad. Se basará, principalmente, en la obtención de gran cantidad de clientes, con una gran diversidad, tanto en tamaño, sectores, o rentabilidad. Los servicios prestados serán de buena calidad, sin ser una calidad extraordinaria.

Para llevar a cabo este cambio, proponemos, en primer lugar, un viaje de los socios más influyentes a los países de destino, para que hagan contactos y exploren posibilidades. El personal que necesitaremos en esos países estará formado por expatriados de Europa y Norteamérica y por nativos de los países de destino. Recibirán formación periódica, pero no será de tanta calidad como la de Europa o Norteamérica.

La idea es aprovechar el exceso de personal que supone la especialización en los mercados maduros como una forma de trasladar el know-how a los nuevos mercados. En principio, los empleados que se quedarían en Europa y América del Norte serían aquellos más valorados por la empresa, tanto por las evaluaciones que hayan tenido, como por su potencial en la firma. Al resto de los trabajadores se les propondrá un traslado a estos países emergentes, para que puedan mantener su puesto de trabajo y, a la vez, trasladen la forma de trabajar y las costumbres a los países emergentes. Consideramos que no todos ellos aceptarán el traslado y no quedará otro remedio que despedirles, aunque esperamos que rechacen la oferta el menor número de empleados posible.

Por tanto, se trata de dos cambios de estrategia independientes pero relacionados entre sí, ya que se aprovecha el exceso de personal en unos mercados para cubrir otros mercados nuevos en expansión que necesitan personal y sobre todo, que se les comunique el know-how y la forma de trabajar de Deloitte.

Miembros del grupo:

Mª Pilar Borau Rumbao
Fernando Lorente
Federico González
Malwina Kapusta
Leticia Palma